进入医药冷链的问题

进入这个领域，我们面临着两难选择，一边是自建，一边则是整合。选择自建，我们会发现资产过重、投入过高，能不能管好是一个很大的问题。除此之外还有末端的利用率问题，如果多城市采用自建的方式，靠我们自己的体量，国内排第一的企业都没办法保证末端所有的资源100%利用起来，其他小的企业怎么办？另一种选择就是采用外包，但外包承运商质量参差不齐，而且每家企业的经营方略都与这家企业的创始人理念有很大关系。第二个问题是各个区域的质量差异性太大了，西南、西北很多承运商甚至还在手工计账，我们现在可是已经进入信息时代了，这样又慢又容易出问题。第三是找不到合适的一站式全国承运商。就像刚才我所讲的中国公路物流。据我了解，公路物流是率先受到资本冲击和折磨的市场，现在它的成熟度和整个市场的认知度远处高于我们所谓的专业物流，这也就说明全国性的冷链企业真的很少。还有就是合作的黏性不够，因为我们采用的标的是年年招标，一年一标，两年一标，承运商刚适应下来，就不知道下一年还能不能继续合作。所以这里面的黏性也是我们很大的弊端。另外，缺少价格弹性问题也存在，因为标的一年四季价格几乎是不能动的，但是很多的承运商会有季节变化，如说航空的承运商不同线路上受季节影响，成本也会有变动。这些都是我们正在试图解决的问题。

另一个要讲的是医药冷链的透明化。在整个医药冷链里面，信息化强度是非常强的，可以说要求非常严格。从订单流转到派单结束，整个流程中的每个节点都是有要求的。并且我们现在能做到药品出库的第一时间，销售人员就能收到短信，线路上的每一单药品从一出库有没有缺少、有没有问题，销售人员都能够实时掌握。所以，我们现在可视化程度相对来讲已经很高了。除了可视化以外，另一个指标就是可控。比如说，我们整个仓库的温湿度是有监控的，它的温度一旦出现异常，管理人员是会收到短信的，如果不及时处理，会出现问题。   

我们的冷库、恒温库、阴凉库是不同的库群。只是做一个普通的仓库，这是没有前途的。不做具有技术壁垒的仓储，你的业务是很容易被复制，被抢走的。毕竟现在有钱就能买地，买地就能建库，这是很现实的事情。

另外，在监控的时候，如果对方收不到信号，就容易导致人车退回，这个对于成本的浪费是巨大的。不要以为我们是国企，有资源支持就没关系，我们的日子也很难过的，既是甲方也是乙方，我面对很多客户的时候有时也很无奈。再就是应急保障，对于企业来说，有没有保障的预案，有没有遇到问题可以实时处理的方法十分重要。所以可控这方面我们一定要有一个可操作的预案，而不是只有一个夸夸其谈的，很难落地的方案。整个在途监控对技术水平的要求是很高的。国药有很强的信息化系统，目前致力于打造两个池，一个运力池，一个资源池。资源池就是我们遍布全国的400多个仓，进入国药的系统你不仅可以看到不同仓的实时温度，还可以看到不同的仓内分别存放着多少品类的药品，这是实现供应链优化的前提。再比如我们建设的温控监控体系，要求我们的干线车辆显示四个温度，温度1是室外温度，温度2、3、4都是箱内温度，如果看不到这些，就无法保证在途货物安全。我们未来打算完成一个一体化的监控体系。可以说，现在智能App以及智能手机的普及，在末端签收的时候，可以做到异常的实时反馈，可以说实时签单上传已经非常方便了。为什么我们要做这些？正就是为了管理与串联。现在这些措施已经得以完全推广，特别是在管控承包商人分包给下面的承运商的时候，一定要通过智能系统注册帐号才能观察到药品的配送过程。