战略方向很容易定下来，但是战略实施需要花费大量时间，包括人力物力。

 

战略实施能否顺畅，核心是如何安排人。在军事上，就是排兵布阵，调兵遣将；在企业里，就是调整组织架构，安排负责人(高管)。

 

实体零售是否开展新零售，也可以看高管的年龄结构。阿里集团在这一点看的很清楚，在马云的带领下主动让位给70后做集团高管，并且开始培养80后高管。中国实体零售进入变革期，一般情形，60后应该传帮带和放权，70后应该开始成为高管主力，对新零售的发展会比较顺畅！

 

（三）绩效评估机制变了没？

 

其实新零售转型，很多高管是看得清。但是实体零售基层员工的理解方式很简单，只看眼前利益，未来与他无关。实体零售很少用期权，绑定员工未来成长；如果有可能，还是应该考虑一下期权问题。

 

基础员工的眼前利益，其实和绩效评估机制有关。新零售是以用户体验为中心的经营模式，一些非业绩指标会被纳入考核，比如：用户满意度、企业文化等，这些是长期利益。

 

举一个例子，阿里的考核，大致分为两大类：业绩与价值观，各占50%。从企业经营者角度看，业绩是短期利益，价值观是长期利益，阿里的绩效考核非常重视长期利益。

 

传统零售的绩效评估，大多考核业绩为主，权重80%以上，甚至有100%权重。这种绩效考核，明显偏向短期利益，指导基础员工撒网抢鱼，大鱼小鱼一起抓，不会留下小鱼为明年做打算。实体零售进化到新零售企业，绩效评估一定会大变化：对长期利益(非业绩考核)的权重会上升，对短期利益(业绩考核)的权重会下降。

 

四、2017年卖家该怎么做

 

每一次新的玩法，终归只有部分人玩得6，有些追随者追的快，也分了一点点好处，而一些“后知后觉”的卖家，最终的结果，就“望洋兴叹”了。这里用词，我觉得还可以用“后悔莫及”、“捶胸顿足”，不过意思都差不多。现在亦是如此，不管你接不接受，这个词汇背后所代表的意义，你一定要去研究。

 

概念变了，玩法一定会跟着变，那么我们运营如果一成不变，结局肯定是“惨淡”收场。

 

（一）新零售下，一定要以产品为核心

 

其实，我们开淘宝是卖货的，不管什么时候，都理应当围绕以产品为核心，但是