一、供应链协同的挑战

供应链管理的最高境界在于：内外协同，千军万马、步调一致！这是每一位供应链管理者的梦想。然而，要想实现，谈何容易！

原因很简单。协同的前提是：信任！ 而做生意，往往最难的并不是资金、模式或是人才，而是无法建立起应有的信任。

没有信任，供应链的上下游无法充分共享和交互信息，信息流变得扭曲失真；没有信任，供应链上的账期会被越拉越长，资金流变得短路缺血；没有信任，供应链上的物权转移需要核对大量的单证，实物流成了蜗行牛步！

尤其在当下的中国，企业和企业之间的信任弱得如同枯草，风一吹就折断了。

下面的这一幕我们一定不会陌生：昨天还正常营业、做得风生水起的明星企业，因为某个传言说资金链可能出现了问题。不消两天，企业的银行账户被冻结、供应商纷纷上门催款、工人群起罢工讨要工资，就连税务、水电都逐个找上门来……转瞬间，企业轰然倒闭！

更可怕地是，一家企业的倒闭，带来的可能是整条供应链上的连锁反应。银行收紧贷款审批，企业运营成本大幅上升，经营风险急剧升高，进而导致更多的企业倒闭、清算……恶性循环，愈演愈烈！

二、传统供应链如何解决信任问题？

其实我们回顾一下，供应链的概念之所以被提出来，它的目的就是希望通过建立信任，将原本松散的企业连接起来，形成链条。通过协作协同，最终实现整体效率的大幅提升，为终端客户带来更大的价值。

为了解决“信任”难题，传统的供应链管理强调的是“中心化”的管理模式，即所谓的“链主（核心企业）”模式。

何谓“链主”？顾名思义就是一链之主，更通俗点来说，就是这条供应链上的“当家人”或“协调人”。

供应链上大大小小的事务，例如采购、计划、生产、物流、退货等，通常都由链主来进行“中心化”的设计、协调和管理。然而，这种传统的“中心化”、“集约式”的供应链管理模式天生就存在着一些局限性：

首先，链主的管理幅度有限。当链主将自己的管理幅度向上游和下游不断延伸之时，必然带来成本的急剧上升和效率的大幅下降。优秀的链主，例如丰田，可以向上管理到三、四级以上的供应商。即便如此，丰田也无法做到端到端的全面覆盖。更不要说大多数企业远没有丰田这样的实力，更没有这样的动力。

其次，链主的影响力有限。链主毕竟也只是一家企业，比它小的供应商或客户或许会对它俯首称臣、唯唯诺诺。然而，当它遇上了那些规模远胜于自己的供应商或客户时，就好比打扑克牌，我有小鬼，你有大鬼，管是管不住的，只能靠博弈，看谁的牌技更高超。而这种博弈，一定会带来诸多的不确定性和效率的丧失。